Las conclusiones del Congreso fueron las siguientes:

1. La determinación política y la capacidad técnica —por ejemplo, del Gobierno de Andalucía y el IAAP— pueden hacer posible en nuestro país el diseño de un sistema de dirección pública moderno y eficiente, a nivel regional.
2. En el nivel local, casos como los de los Ayuntamientos de Bilbao, Fuenlabrada, Granada, El Campello y la Diputación de Alicante ofrecen soluciones que pueden inspirar otras iniciativas. Las personas de Habilitación Nacional —como las de Valencia, Málaga y Granada— están comprometidas con un desarrollo profesional de la dirección pública.
3. A nivel autonómico, cada vez más personas directivas —como en el caso de Illes Balears— y electas y decisoras —como las de Madrid, Cantabria, Comunidad Valenciana, son partidarias de diseñar e implementar sistemas de Dirección Pública, con procesos de convocatoria pública y abierta, selección por competencias, vinculación con acuerdos de gestión, etc.
4. A nivel estatal el desarrollo de sistemas de captación de talento y fórmulas de aprendizaje ad hoc, como los que promueve el INAP, permitirán reforzar e incrementar el capital directivo.
5. Un sistema de selección de personas directivas puede ser ambicioso y frugal, incluso a nivel estatal, como demuestra el caso de Chile.
6. La involucración de la Sociedad Civil en el proceso de sensibilización política puede ser una palanca decisiva, como demuestra el trabajo del Foro de Entidades para la Reforma de la Administración, de Cataluña.
7. El trabajo de maduración y divulgación y análisis de modelos, a través de papers y libros, es de gran interés, como se visualiza a través de iniciativas editoriales, como las de La Ley con el «Especial Directivos» y el CEMCI, con «La Tercera Nueva Gestión Pública de las Administraciones Locales en la década 2030», y el trabajo de autores y títulos como «Gobernanza Iberoamericana: para Cambiar la Administración Pública», «Ahora lo haremos bien», «El legado de Galdós. Los mimbres de la política y su 'cuarto oscuro' en España», etc.
8. Casos, estrategias y soluciones de empresas privadas, como Human Age Institute (Manpower Group) o públicas, como Suma Gestión Tributaria, y de ámbito sectoriales, como el de la Salud, marcan un camino bien trazado y permanente en el tiempo.
9. Los datos de la comparativa internacional nos señalan que es urgente incrementar el compromiso político e institucional con la dirección pública profesional, en todos los terrenos, si de verdad se pretende un cambio decidido de nuestras Administraciones Públicas.
10. El papel de la Asociación Dirección Pública Profesional sigue siendo contribuir a esa transformación que ponga en el centro a las personas empleadas públicas y a la ciudadanía