Es momento para reclamar un modelo TIC para las AAPP, porque la adecuada absorción de fondos NextGeneration EU requerirá un gran esfuerzo de todas las Administraciones, pero de forma muy destacada por parte de las 

estructuras TIC y del personal que las componen.

Los Fondos Next Generation (o NextGenerationEU) apuestan por la transformación digital y el desarrollo de la resiliencia de los distintos sectores. Dentro del sector público, entre las distintas medidas para desarrollar la resiliencia destaca la implantación del teletrabajo, clave en este proceso por su marcado alcance transversal: ahorro, eficacia, eficiencia, protección de la salud, protección del medio ambiente…

El proceso de selección de líderes públicos, perfiles más políticos o más técnicos, avanza cuando se determinan condiciones de mérito y se efectúan evaluaciones externas e independientes. El impulsado para la cobertura de los miembros del Consejo de la Radio Televisión Pública Española comenzó con un diseño adecuado, pero en su desarrollo se observaron insuficiencias que invitan a redefinirlo para su mejor eficiencia.

Es momento para reclamar un modelo TIC para las AAPP, porque la adecuada absorción de fondos NextGeneration EU requerirá un gran esfuerzo de todas las Administraciones, pero de forma muy destacada por parte de las 

estructuras TIC y del personal que las componen.

Los Fondos Next Generation (o NextGenerationEU) apuestan por la transformación digital y el desarrollo de la resiliencia de los distintos sectores. Dentro del sector público, entre las distintas medidas para desarrollar la resiliencia destaca la implantación del teletrabajo, clave en este proceso por su marcado alcance transversal: ahorro, eficacia, eficiencia, protección de la salud, protección del medio ambiente…

El Título II del anteproyecto de ley de la Función Pública de la Junta de Andalucía está dedicado a la Dirección Pública Profesional (DPP), y supone una de las regulaciones más completas y avanzadas desde el punto de vista de la ecología de la DPP y su profesionalización. Esperemos que se tome como una oportunidad histórica de construir instituciones integras y con capacidad de aportar valor público, y que pueda convertirse en derecho positivo, con un desarrollo normativo posterior que llegue también a las Diputaciones, Ayuntamientos y al resto del Sector Público.

Según trates a las personas de tu equipo, así cosecharás resultados positivos o negativos.

Aunque no nos demos cuenta, estamos inmersos en una organización basada en la desconfianza. Hay controles formales, que cumple el que va de legal, pero el que quiere escaquearse se escaquea sin problema. Tenemos que cambiar el chip y dedicar más tiempo a gestionar el talento, a las personas que se implican.

Comparto esta breve reflexión antes del día 9 de febrero de 2021, cuando tomaré posesión en la Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo (AECID). Había oído hablar, y hablar bien, de la Agencia. Desde esa fecha, me hago cargo de la dirección de la contratación pública de la AECID en España y en otros treinta y siete países. 

Las leyes de transparencia han incrementado el número de convocatorias públicas para la cobertura de puestos directivos en las administraciones públicas, y la necesidad de que los políticos usen herramientas como las entrevistas, y se apoyen en profesionales especializados para motivar la selección final de la persona idónea entre los aspirantes presentados.

La tercera ola de una pandemia, no es más que el síntoma de un fracaso colectivo, y no la causa de nuestros males, tenemos que comprender que a partir de los errores es posible construir nuevas realidades sociales, 

económicas, institucionales, políticas … y, claro está, administrativas; siempre basadas en la evidencia, y sin olvidar a la experiencia.

Si las organizaciones no serán las mismas a raíz de la revolución digital, que ha seguido muy de cerca el enfoque gerencialista, la dirección pública tampoco lo será. No sólo porque se añadan ciertas exigencias competenciales y técnicas a las que se esperan de una persona directiva, sino porque las posibilidades y exigencias de su papel serán muy diferentes a las que existían apenas hace 30 años.

La utilización de analítica big data y de técnicas de la ciencia de datos en el ámbito de la auditoría pública permitirá, por ejemplo, derribar algunos mitos como la necesidad del muestreo o la posibilidad de la auditoría continua como objetivo inalcanzable.

En primera persona contamos la experiencia del proceso de transformación interna en la Diputación Provincial de Albacete para adecuar su actividad administrativa a un entorno plenamente digital, su extensión a la totalidad del sector público local de la provincia y su posterior cesión de la Plataforma Sedipualba en la modalidad de «software» como servicio (SaaS) a diferentes entidades de distinta naturaleza jurídica ubicadas, en estos momentos, en ocho Comunidades Autónomas.

El nuevo Plan Estratégico del INAP, 2021-2024, aprobado el pasado 28 de diciembre de 2020 por su Consejo Rector, tiene el compromiso de “contribuir al avance de una Administración pública más ágil, eficiente, transparente, abierta, inclusiva, responsable y participativa”.

Análisis de las enseñanzas que se pueden extraer del libro “Participación Genuina o el arte de pensar, decidir y trabajar juntos”, del consultor Eugenio Moliní, para aplicarlas al rol de las personas directivas públicas en los procesos de transformación innovadora de las organizaciones.

Jorge Martín Jiménez, Jefe de Calidad, Medio Ambiente, Innovación y RSC de la Autoridad Portuaria de Baleares, es uno de esos directivos públicos que disfrutan innovando cuando trabaja para disponer de papeleras inteligentes alimentadas sólo con energía solar que prensan y comprimen los residuos, y avisan cuando alcanza un cierto nivel, o con una aplicación que, a modo de anfitrión turístico, ayuda a los cruceristas, mediante un bot conversacional. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, con un recorrido de más de 23 años en el sector portuario, también ha tenido experiencia directiva como Delegado de los puertos de Eivissa-La Savina y le gusta hablar sobre el futuro aglutinando los conceptos de puerto inteligente, sostenible e interconectado.

Ahora en casi todas las corporaciones existe un departamento consolidado de tecnología, pero lo más relevante, no es la importancia de la creación de éstos, si no la modificación del rol de los profesionales que los componen, alejándose de las antiguas funciones de operarios técnicos, que desde hace un tiempo pasan a subcontratarse, para pasar a centrarse en la gestión, coordinación, organización y asesoramiento a la dirección de las entidades.

Análisis de las conclusiones extraídas de una encuesta realizada por el Instituto de Transferencia de Conocimiento en Innovación Pública (ITCIP) a primeros de octubre de 2020, enmarcada en el proyecto de relanzamiento (Transformapp) que dicho Instituto está acometiendo de cara a su adaptación a la nueva situación del entorno post-pandemia, a la necesidad de 

transformación de las AAPP en la próxima década y, con ello, a la realidad de gestión de las innovadoras e innovadores públicos (IIPP), entre ellos un amplio grupo de personal directivo.

Repasamos los aspectos más destacados del texto del futuro real decreto ley por el que se aprobarán medidas urgentes para la modernización de la Administración pública y para la ejecución del plan de recuperación, transformación y resiliencia (PRTR), instrumento clave para conseguir el descomunal reto de salir con éxito y paliar los terribles efectos – sanitarios, sociales y económicos - de la pandemia producida por el COVID19. 

Tres años después de llegar a la Secretaría General del Centro Latinoamericano de Administración (CLAD), D. Francisco Velázquez, nos sitúa ante los enormes retos de las instituciones públicas iberoamericanas, que pasan por consolidar la innovación en la gestión pública, así como en continuar formando a los servidores públicos para recuperar la confianza de los ciudadanos y prepararnos para la IV Revolución Industrial en un contexto de COVID-19.

Entrevistamos a Isabelle Bully-Omictin, Directora de Programas Globales de Asistencia Técnica de ICMA y Elizabeth Kellar, Directora de Política Pública de ICMA, que nos hablan de una figura que se da en países como Estados Unidos o Canadá y que tienen un papel muy relevante en la profesionalización de la gestión pública local: los City Managers. Se trata de gerentes o administradores de la ciudad a los que se contrata, y que dependen directamente de las personas que ocupan posiciones electas, para desarrollar funciones del más alto nivel técnico.

La dirección pública local sigue siendo un espacio de interéssobre el que se siguen aportando perspectivas y reflexiones dignas de señalarse, como ocurre en el caso del trabajo de Gustavo García- Villanova, publicado recientemente por el Centro de Estudios Municipales y de Cooperación Internacional (CEMCI) bajo el título “Reflexiones sobre la Dirección Pública Local”.

El pasado 8 de junio de 2020 fue acordada la hoja de ruta para el Cuarto Plan de Gobierno Abierto de España. La aportación de la ADPP ha sido señalar la necesidad de formación de cuadros y directivos públicos y de perfeccionar los sistemas de promoción basados en el mérito, formación de competencias directivas, retribución variable y sistemas de desvinculación basados en las evaluaciones y no en la libre decisión de las personas gobernantes.

El traspaso de funciones, es uno de los momentos delicados de la gestión de una institución tanto para el directivo que deja la organización, como para el que se incorpora que, en esos momentos, le viene muy bien que todo el contexto de su nuevo cometido tenga las mejores condiciones, para comenzar con buen pie.

Para emocionar a otras personas es necesario saber emocionarse una misma. La inteligencia emocional y su habilidoso uso para una buena gestión de las emociones propias y de las personas de nuestros equipos, dista mucho de sacar un aprobado raspado en la mayoría de las personas directivas públicas.

El presente estudio se compone de dos partes: esta primera entrega, en la que recordamos algunas de las experiencias que nos han precedido, y un segundo artículo, “Evaluación del desempeño en las administraciones públicas II. Mirar hacia atrás para coger impulso” que se publicará próximamente, centrado en recoger unas conclusiones básicas.

La consulta previa sobre el Anteproyecto de ley de la Función Pública de la Administración General del Estado finalizó el pasado el 10 de junio con un total de 86 aportaciones individuales, la gran mayoría referidas a la regulación del personal directivo público profesional, la evaluación del desempeño y la carrera horizontal. 

Entrevista a Fermín Cerezo, Jefe de servicio de Innovación y Gestión del Conocimiento en el Ayuntamiento de Valencia

Ahora en casi todas las corporaciones existe un departamento consolidado de tecnología, pero lo más relevante, no es la importancia de la creación de éstos, si no la modificación del rol de los profesionales que los componen, alejándose de las antiguas funciones de operarios técnicos, que desde hace un tiempo pasan a subcontratarse, para pasar a centrarse en la gestión, coordinación, organización y asesoramiento a la dirección de las entidades.

Una de las características relevantes es que el SIAGE no tiene carácter normativo, sino que se propone proporcionar directrices a fin de promover y consolidar de manera global una cultura de integridad y valores éticos en la actuación de todo el personal de la organización.

Según la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), la certificación de personas, basada en la citada norma UNE-EN ISO/IEC 17024 , persigue aportar confianza en la competencia de las personas para realizar determinadas actividades, entendiendo por «competencia» en este contexto el conjunto de conocimientos, experiencia y habilidades requeridas y demostradas para el desarrollo eficaz de las tareas encomendadas 

Dirigir una institución pública en la “era COVID-19”, implica asumir la complejidad de los problemas y la necesidad de conocer bien el contexto de los sistemas sociales, políticos y administrativos. La responsabilidad directiva es la respuesta a la pregunta sobre cómo ser cada vez un mejor directivo o directiva público profesional, y con ello, tener mayores posibilidades de ganar a este coronavirus, y a los que están por venir.

Una de las palancas estratégicas para que las organizaciones públicas construidas en el siglo pasado se transformen hacia organizaciones con todas esas características, es el cambio del sistema de gestión de personas centrado en el individuo a un sistema mixto que incluya personas y también equipos. 

La función directiva local y los FHN se hallan unidos. No obstante, a mi juicio, existe una diferencia notable que no apunta en la dirección de unificar la función directiva y las funciones de la habilitación nacional.

Esther Rodríguez, Vicepresidenta Segunda de la Asamblea de Madrid y Tesorera de Más Madrid, cuenta el proceso de reclutamiento profesionalizado de su partido político, poniendo el foco en lo común por encima de lo individual, en forma de redes comunitarias.

La dirección pública profesional puede dar el salto definitivo hacia su institucionalización en nuestro país si se desarrolla y pone en marcha un marketplace integral que reúna en un mismo espacio virtual entidades y personas candidatas. Así las entidades pueden acceder y seleccionar todo el talento disponible para cumplir sus objetivos.

La norma contempla la elaboración de un catálogo de puestos directivos, elaborado por cada organismo convocante, que recopilará un órgano de la Junta

El envejecimiento de plantillas y la falta de candidatos están poniendo en riesgo la futura existencia de la administración pública, es imprescindible implementar un sistema de selección ágil que permita la incorporación rápida de personas jóvenes con capacidad de liderazgo que desarrollen un itinerario de experiencia profesional ilusionante y enriquecedora que les ayude a optar por formar parte del Sector Público del Futuro.